國內最早的連鎖健身品牌——浩沙健身正處于生死時刻。三個月內，這家有著20年品牌歷史、160家門店、30萬會員的浩沙健身幾乎全部門店關閉或轉讓。
浩沙健身如何走到今天這一步，在浩沙健身工作近十年的前總經理吳承翰向《中國新聞周刊》透露，浩沙健身出現的問題與健身房的實際經營沒有直接相關，主要原因是浩沙集團資本運作失敗導致，“2018年，有機構兩次做空浩沙國際的股票，讓浩沙集團現金流緊張，旗下所有產業的現金流都往股市里倒。”
健身俱樂部的經營是重現金流模式。在危急時刻，浩沙集團想到的辦法是用浩沙健身的現金流去填股市窟窿，并通過快速賣卡模式換回現金流。“不過股市窟窿高達12億元，不是短期內可以填過來，最后浩沙集團大概填補五個月終于轟然倒下。”吳承翰無奈地說。
為股市填坑買單的還有浩沙健身的員工和會員。《中國新聞周刊》走訪調查發現，浩沙北京總部早已人去樓空，大部分員工在去年年底遭到遣散。遍布全國10個城市的浩沙健身門店，陷入群龍無首的尷尬局面，很多員工已經被拖欠半年工資。優士閣、勁松、中關村在內的北京幾十家浩沙門店已關停或轉讓，成千上萬會員的權益同樣得不到保障。
在GymSquare精練創始人唐歡看來，盡管浩沙健身崩盤的導火索是浩沙國際被做空，但更深層次亟待改變的是傳統健身俱樂部重現金流的經營模式。
從2015年開始，以健身工作室和互聯網健身房為代表的中小型健身房創業火熱，打破了傳統健身俱樂部費用高昂的年卡和私教模式，開創出月卡和團課等新興經營模式，將更多健身小白用戶吸引到健身房來。
不過，新模式的實踐還需要時間來檢驗。目前，健身工作室同質化嚴重，互聯網健身房仍在燒錢擴張，傳統健身房轉型缺乏內生動力。但浩沙健身的快速倒閉以及商用預付卡政策可能生變的最新動向，更讓傳統健身俱樂部如臨寒冬。
近期，傳統健身俱樂部巨頭威爾士和一兆韋德接連宣布重大人事變動——CEO均將短期內離職。業內人士分析，這兩家高層變更都意在開展“現金流經營模式”大變革，這預示著傳統健身俱樂部正站在變革前的十字路口。
早期發展
中國開設健身場所始于上世紀80年代初。當時健身場所名稱為健身房，經營內容以男性器械肌肉練習和女性有氧健身操為主。到90年代，有氧健身在中國興起，健身俱樂部隨即應運而生。進入21世紀，健身俱樂部快速發展吸引了投資者，憑借資本的力量，大型連鎖的健身俱樂部相應誕生。
要想看豪車，就去健身房樓下看，這是早期健身俱樂部給中國人的印象。2000年前后，威爾士、青鳥、中體倍力等健身俱樂部先后成立。當時，健身俱樂部主打高端與時尚，年卡價格在6000元至8000元。根據北京市統計局數據，2000年，當時北京職工年均工資也不過15726元。
也正是在此期間，1999年，浩沙健身第一家俱樂部在北京成立。浩沙健身的背景，是浩沙實業投資的健身俱樂部。90年代初，浩沙集團控股有限公司董事長施洪流憑借“一條健美褲”流行全中國，賺到了人生第一桶金。之后，他推出的女性泳衣大受歡迎，建立起經營中高端運動服飾的浩沙實業，并于2011年在香港主板市場上市。
服裝制造出身的施洪流，沒有健身俱樂部運營的經驗。他利用投資形式，將浩沙品牌授權給張遠運營。“對于浩沙的管理，施洪流一直都有參與。作為一個投資者，他對健身俱樂部的發展思路特別清晰。”吳承翰說。
與高昂年卡費用的健身俱樂部不同，浩沙健身屬于另類。通過類似的裝修和器材，浩沙健身將年卡費用拉低到2000多元。2003年開始，浩沙健身現金流非常好，發展勢頭十分迅猛，在包頭、天津、大連等城市開設加盟和直營店，與青鳥、中體倍力等成為北方規模最大的連鎖健身俱樂部之一。
早在1995年，吳承翰就進入健身行業。他在臺灣體育大學康復系就讀期間，一邊在健身俱樂部代課，一邊在職業籃球隊做體能訓練師。同時，他還教跳舞。當時，臺灣男的健美操老師很少，不錯的顏值和專業讓吳承翰一下子紅了起來。于是，吳承翰開始做很多政界和娛樂圈名人的私教。“像蕭亞軒、庾澄慶，還有林憶蓮和李玟，我都做過他們的私教。”吳承翰不無驕傲地說。
大學畢業和服完兵役后，吳承翰自然而然成為健身房的私教。因為不錯的業績，他一路升為主管，開始管理多家門店。直到2003年，28歲的吳承翰從臺灣來到大陸，出任青鳥健身俱樂部的私教總監。
在青鳥健身俱樂部四年期間，吳承翰搭建起第一套成熟的私教部門商業化模式。此前，私教部門因為不能盈利，并不受到重視。吳承翰覺得私教是內部營銷行為，不需要對外競爭，只需要讓會員滿意，就可以賣很多錢。此外，吳承翰干過最牛的一件事，就是將健美操第一次搬上2004年春晚舞臺。
2006年底，吳承翰回到臺灣工作，正巧遇上健身行業大變革。2007年12月初，臺灣最大的健身俱樂部亞歷山大突然宣布倒閉，震驚島內。巔峰期間，亞歷山大員工2500人，30多萬會員，健身中心多達28家。值此之際，臺灣當局出面強制干預，要求每家健身俱樂部門店只有一臺POS機，每單只能刷1萬新臺幣(2200元人民幣)，逼著健身行業由年卡轉為月卡。
吳承翰告訴《中國新聞周刊》，其實他很幸運，因為他碰到臺灣健身行業的轉型，他看到預收費模式如何從年繳轉為月繳。“當時我在臺灣的公司十分痛苦，如何從年收入轉為月繳沒有路徑可尋，轉型又需要多少錢和多少時間?”
瘋狂擴張
實際上，2008年，浩沙健身就遭遇了一場嚴重經營危機，多家門店出現跑路現象。當時，浩沙健身在全國已有60多家加盟和直營門店。然而，浩沙集團毅然決然收回授權，讓“浩沙健身”改名為“浩泰健身”。
這場經營危機并非孤例，而是行業危機。從成本分析，一家健身俱樂部的經營成本主要分為房租、器材和人員工資。2008年開始，房地產價格暴漲帶動房租價格暴漲;而器材價格雖然保持穩定，但人員工資上漲卻很快。與此同時，大量資本瘋狂涌入健身行業，導致年卡費用持續走低。于是，很多健身俱樂部惡性倒閉，倒閉之后又整合，整合之后又倒閉，如此惡性循環到今天。
此時，吳承翰重新回到大陸出任威爾士的私教總監。重回大陸工作，吳承翰坦言這并不奇怪，“大的市場看習慣了，看臺灣市場有點小打小鬧的感覺。”幫助威爾士搭建起私教體系后，吳承翰選擇離開，加入當時正在風波中的浩沙健身。
出任浩沙健身運營總監后，吳承翰負責除財務和人事之外的所有業務。當時的浩沙健身總經理并不太懂如何管理運營健身俱樂部，已經更換好幾輪的運營總監。此前的“浩沙健身”已變成“浩泰健身”，等于吳承翰需要重新開店。
于是，吳承翰要求集團總部拿出一筆費用來開店，以及用作現金流儲備。正巧，遇上2009年健身俱樂部倒閉潮，浩沙健身通過收購的方式在一年開了30多家門店。吳承翰告訴《中國新聞周刊》，收店的經濟成本不如開一家新店。首先，原有店里的會員和員工一定要接收，而開新店新招的員工會更聽話;其次，收店的時候往往店里亂七八糟，浴室漏水、器材損壞等事情都遇到過。
同一年，浩沙集團重新收購“浩泰健身”，將名字改回“浩沙健身”。當時，浩泰健身因為經營管理不善，宣布將于2009年底倒閉。由于，與浩沙健身頗有淵源，浩泰健身如果倒閉對于消費者信心影響很大。最后，浩沙集團不得不掏出2億元收購浩泰健身。這樣，浩沙健身就在全國10個城市擁有90多家門店。
此后幾年間，健身俱樂部開始快速洗牌。一些老牌健身俱樂部倒閉，以及一些新興健身俱樂部涌現。中信證券2016年《健身行業深度報告》指出，威爾士、一兆韋德和浩沙門店數量位于中國連鎖健身俱樂部前三。
在短暫離開一年后，吳承翰于2016年出任浩沙健身總經理。此次回歸，他是為浩沙健身上市做準備。當時浩沙健身的上市方案有兩種：一是裝到香港上市公司浩沙國際里面;二是在A股獨立上市。
為了滿足上市條件，浩沙健身要現金流收入足夠，以及分公司和健身俱樂部所在城市足夠多。2017年，浩沙集團收購超越·諾博曼運動會館后，在全國擁有160多家門店。然而，這場收購也導致吳承翰徹底離開了浩沙。
遭遇做空
浩沙健身倒下會如此之快，這是吳承翰沒有想到的。他在浩沙健身工作近十年，浩沙對于他而言，意義早已超出工作本身。
2018年6月29日，浩沙國際的股價一天之內暴跌86%，市值蒸發掉30億港元。7月11日，浩沙國際再遭到沽空機構Bonitas Research做空，懷疑浩沙國際財務造假以及操縱股價。沽空報告認為，浩沙集團管理層夸大收入和盈利能力，從不知情的債權人和少數股東手里騙錢。因此，沽空報告將浩沙國際股權的內含價值定為0。沽空報告發布后，浩沙國際股價再次跳水。
浩沙國際股價遭遇重挫，讓浩沙集團現金流幾近枯竭。吳承翰向《中國新聞周刊》表示，第一次做空需要的現金流其實不多，復盤后第二次做空才讓浩沙真正扛不住了。為了填補股市窟窿，浩沙集團抽走了旗下所有產業的現金流，開始牽連本就不太穩定的健身房業務。
就在股價崩盤前一個月，浩沙集團與阿里體育在2018年5月8日召開戰略合作發布會，宣布雙方將在全國范圍內就線上線下融合打通，在服飾產業、運動服務以及大數據等板塊展開全面深度戰略合作。
或許浩沙集團應該更早擁抱互聯網。從2015年開始，浩沙集團的業績受到電商行業的影響。2016年，匹克退市、喜得龍破產、德爾惠倒閉，讓同為晉江系運動服飾品牌的浩沙轉型壓力倍增。所以，浩沙健身才被寄予希望并入浩沙國際。
2017年6月，因與股東經營思路背道而馳，吳承翰放棄浩沙健身總經理一職，選擇上調到集團任副總裁一職。新到任的總經理程川，此前是諾博曼運動會館的創始人。
《中國新聞周刊》通過多種途徑聯系程川采訪，均未獲得任何回應。
就在吳承翰和程川的交接期間，李顯鋒從光豬圈健身跳槽到浩沙健身出任市場總監。不過，李顯鋒僅僅工作一個多月，他便選擇離職。他向《中國新聞周刊》回應，整個公司的內部管理非常混亂，沒有辦法展開工作。此前已經更換很多個市場總監，均以相同原因離職。
作為浩沙健身的總經理，程川最大的責任是打造健身生態圈，將線上APP、智能硬件和智能健身房打通。2017年11月，浩沙健身宣布1億元戰略投資健身APP啡哈健身。同時，內部孵化的硬件公司鈦酷科技，開始研發健身智能硬件。此外，浩沙健身開始搭建智能健身房。
吳承翰告訴《中國新聞周刊》，浩沙健身的種種舉措對現金流考驗很大，“其實老板的野心很大，他想做封閉式生態鏈，不讓任何資本進來。從結果論來說，這個決定是錯誤的，不應該燒自己的錢，而應該引入風投。因為創新業務，你不能保證它百分之百會成功。”
而2018年的兩次股價閃崩，讓浩沙健身轉型之路陷入困境。無奈之下，浩沙集團選擇斷臂求生，在年底將北京總部的大部分員工裁撤。然而在努力填補現金流半年之久后，浩沙集團依舊難挽頹勢。
根據泉州市中級人民法院最新公告顯示，浩沙集團兩位大股東施洪流和施鴻雁因欠款12億余元及利息，被列入失信人員執行名單。這就像一道死刑判決書，宣布擁有20年品牌的浩沙健身以及浩沙集團轟然倒下。
轉型路口
當前，傳統健身房遭遇前所未有的挑戰與機遇：一方面，年卡費用逐漸降低，私教課程體驗較差，行業口碑越來越差，陷入惡性循環;另一方面，整個中國健身市場仍在快速增長。
清流資本陳耘認為，傳統健身房模式同質化嚴重，導致惡意的價格戰。三體運動《2018健身房生存白皮書》指出，中國健身行業市場前景巨大，但始終沒有出現超級連鎖品牌。營業額最高的一兆韋德不到20億元，門店數量最多的金吉鳥也不過400多家。
“傳統健身俱樂部多年沒有誕生一家上市公司，根本原因是絕大多數都在虧損。”樂客運動創始人兼CEO韓偉對《中國新聞周刊》表示，“通過與健身俱樂部負責人溝通，我發現幾乎所有健身俱樂部按照現金流計算是盈利的，按照權責發生制計算只有一兩家在賺錢，那就是商業模式存在問題。”
韓偉認為，美國健身房是做正向利潤，而中國健身房是做逆向利潤。正向利潤是提供多少服務賺多少利潤，賣得越多賺得越多;逆向利潤是賣給消費者一大堆預付卡，通過“指望你不來”來賺錢。在韓偉看來，逆向市場鏈條注定走不通，最終會被消費者拋棄。
美國這樣的成熟健身市場，已發展出多元化的付費模式。比如面積大于1萬平方米的大型休閑綜合體Life time fitness，提供一體化解決方案;面向高端人士的中型俱樂部Equinox，主打高會員費的器械+私教結合的解決方案。同樣面積的平價健身房Planet Fitness，主打低客單的小白群體;面積幾百平方米的小型精品俱樂部，以團課為主，或專注于單項目的工作室，例如SoulCycle等。
而在中國健身市場，隨著健身工作室和互聯網健身房等小型健身房出現，未來將與大型連鎖健身俱樂部，迎來多種業態并存的局面。
從2015年開始，小而美的健身工作室開始出現。這些健身工作室雖然面積相對較小，只有兩三個專業教練，但往往都各有特色，有的練瑜伽、有的練團操等。“健身工作室同質化很嚴重，運營資金同樣十分脆弱。大多健身工作室由健身教練創辦，他們的運營管理能力存在不足，所以健身工作室很少連鎖超過10家。” 韓偉對《中國新聞周刊》表示。
同期，也有很多創業者加入到健身房創業。2014年，劉舒婷在深圳投放兩個按次收費的健身艙引起圈內外轟動——50平方米左右場地，健身器材俱全，一小時收費50元。這是一種新的健身形態和付費模式。
2015年，在美國定居多年的韓偉回到杭州創業，曾任阿里高管的他有著深厚的阿里背景，十分強調阿里的平臺意識和新零售概念。不同于超級猩猩打法，韓偉通過密集鋪設小型健身房建立平臺。目前，樂刻已經擴展到全國近500家店。
此外，主導精品健身房的Shape加入戰場，創始人曾翔擁有北大與沃頓商學院的背景，曾擔任李寧跑步事業部總經理。Shape將傳統健身房不太重視的團操當做主要模式，店鋪形式從“便利店”模式的200~300平方米的單體操房到400~500平方米的綜合多操房皆有覆蓋。
作為傳統健身俱樂部的代表，吳承翰對互聯網健身房持觀望態度。他認為，現在所謂的互聯網健身房拿不出一個比較良性的財務模型，如果他們融不到資也會倒閉。傳統健身俱樂部用自有資金開店，互聯網健身房的現金流依舊不夠，只能拿資本的錢去燒。
不過，不可否認的是，不同形態的健身房正不斷沖擊著傳統健身房。在唐歡看來，健身房倒閉潮的冬天，是健身內容的春天。未來，無論大型還是小型的健身房，健身內容和健身服務會成為下半場的爭奪焦點。
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責任編輯：Rex_08
