為什么疫情后餐飲供給收縮但連鎖化率在持續提升？餐飲不同于酒店，不太適用于“供給收縮”邏輯，主要因為行業過于分散、且新增供給進入難度低、周期短。例如，22Q1 行業在強烈的復蘇預期下出現連續兩年供給收縮后的單季度凈開店，疊加餐飲門店是有現金流的行業中經營壁壘最低、最適于夫妻老婆店進入的業態。“找營生”（找現金流）邏輯支撐了小業主開店，而疫情期間翻牌進入大連鎖，可以獲得知名度、更好的菜單管理、統一的流量投放，甚至外賣平臺更低的扣點支持。

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蜜雪是“疫情受損”還是“疫情受益”品牌？線下接觸型服務業無疑都是疫情受損業態，但蜜雪是結構性受益品牌。疫情后含糖軟飲堅挺，現制茶飲市場發生了較多變化，中式奶茶以“快速、即時、廉價、強成癮性（咖啡因+糖+脂肪）”的滿足成為生活中的“小確幸”和“悅己消費”，市場增速較快，同時蜜雪的場景受線下客流影響較小（三線及以下門店數占比近6 成，本身商圈客流受疫情影響較小；堂食少，自取多，無社交屬性），加上廉價、易得（網點密集），深耕多年的品牌經由營銷出圈，成為低價茶飲市場的絕對龍頭。

性價比品牌里，為什么是蜜雪跑出來？加盟模式因其本身管理難度較大，在國內多“割韭菜”、掙快錢，想做品牌的人不多，茶飲市場尤其如此；小商販管理難度；產品本身沒有絕對壁壘，持續的管理能力（不竄貨、不亂價、做品控、更新菜單）顯得尤為重要。疊加buff：營銷天才，獲得品牌勢能的自我加強。

供應鏈較為簡單，但管理直面終端——如何看“雪王”的硬實力？

上游：規模增長的同時保持毛利率穩定和較為健康的庫存周轉水平，產品相對簡單而保證了出品一致性→管住不竄貨；

中游：蜜雪冰城品牌由三大公司共同服務，蜜雪冰城股份有限公司主導管理運營；全資子公司大咖國際食品有限公司主導研發生產；上島智慧供應鏈有限公司提供倉儲物流服務，三大公司共同協作形成完整產業鏈。→管住周轉率和品控；

下游：定期對加盟商進行培訓+督導巡店制度，統一菜單價格，對加盟門店輸出統一的宣傳話語，IP 符號，宣傳以及銷售物料等。 →保證標準化。

最后，品牌上升期是天然的Buff，掙錢、出圈、客流，讓加盟商有天然的意愿去維護品牌，放大聲量。

幸運咖會是第二個蜜雪，還是完全獨立的賽道？幸運咖當前菜單除了咖啡味現制飲品，也提供冰淇淋、檸檬水等雪王招牌產品和非咖啡飲料，一般售價比雪王標準店貴1 元左右，“飲料店”含義重于“咖啡店”，對于“咖啡小白”較為友好。瑞幸對下沉市場消費者的咖啡教育做了鋪墊，推紅了椰奶等傳統咖啡不采用的制作材料，Manner 等新品牌探索了咖啡與各類風味糖漿、燕麥奶等更適于中國人口味的結合，“幸運咖”攜“雪王”供應鏈之便與開發人員的快速鋪店能力，同樣簽約華與華，快速在下沉市場推出低價咖啡，店型也與雪王有所區別。隨著下沉市場學習高線城市生活習慣，幸運咖后續發展仍需觀察單店模型的孵化情況和菜單變化。“幸運咖”卡位咖啡，本身賽道有比奶茶更優的門店模型，假以時日，會有更清晰的主菜單銷售情況，來驗證下沉市場的咖啡需求。

風險提示：食品安全風險，加盟店監督管理風險，疫情反復，質量控制風險，第三方物流風險，商標被搶注風險，品牌被仿冒風險。

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轉自華創證券有限責任公司 研究員：王薇娜

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責任編輯：Rex_08